Spodbujanje korporativne odgovornosti do podnebnih sprememb

Avtorica: Adriana Rejc Buhovac, redna profesorica za management in organizacijo na Univerzi v Ljubljani, Ekonomski fakulteti in članica delovne skupine Chapter Zero Slovenia

Svetovni gospodarski forum je oblikoval sklop osmih načel, ki usmerjajo vzpostavitev učinkovitega podnebnega upravljanja. Da bi bila ta načela uporabna in oprijemljiva, je vsakemu od njih priložen sklop vprašanj. Ta vprašanja pomagajo organizacijam pri ugotavljanju in odpravljanju morebitnih vrzeli v njihovih obstoječih strategijah upravljanja podnebnih sprememb.

Ker si v Chapter Zero Slovenia prizadevamo, da bi člani organov vodenja in nadzora uresničevali učinkovito podnebno upravljanje, smo pripravili serijo mesečnih člankov, v katerih pojasnjujemo osem načel podnebnega upravljanja, katerih namen je povečati njihovo podnebno ozaveščenost, vključiti podnebne vidike v strukture in procese organov vodenja in nadzora ter izboljšati orientacijo glede tveganj in priložnosti, ki jih podnebne spremembe predstavljajo za poslovanje.

Kot del vzpostavitve učinkovitega podnebnega upravljanja v organih nadzora in vodenja gospodarskih družb so spodbude (nagrajevanje) med najpomembnejšimi. Steven Kerr je v svojem odmevnem članku „On the folly of rewarding A, while hoping for B“ slikovito opisal pomen nagrajevanja želenih odločitev in ciljanih dosežkov.

Kaj se lahko zgodi, če želeno vedenje, kot je skrb za naravne vire, ni nagrajeno? Ali še huje, če so nagrajene tiste vrste vedenja, ki jih poskušamo odvračati - na primer osredotočenost na kratkoročno poslovno uspešnost? Prvi rezultat je lahko neusklajenost interesov družbe in vodstva. Namesto da bi na primer usmerjali prizadevanja vodilnih v odločitve za čim večjo okoljsko uspešnost družbe, dopuščamo osredotočanje na zniževanje stroškov. Drugi rezultat je lahko, da vodstvo ne čuti neposredne odgovornosti za vplive na podnebne spremembe.

Notranja motivacija, ki temelji na pozitivnih idealih in prepričanjih, je seveda „prva in najboljša“ rešitev za kakršnekoli spremembe; sistemi variabilnega nagrajevanja pa kot zunanji motivatorji pogosto smiselno dopolnjujejo ali nadomeščajo tovrsten manko—igrajo ključno vlogo pri ozaveščanju o podnebnih spremembah, spodbujanju odločitev za zmanjševanje okoljskih eksternalij in obveščanju o poslovnih učinkih odgovornega podnebnega upravljanja. Kje začeti?

1. Proračun za izplačilo nagrad: variabilne nagrade za uspešno doseganje ciljev se običajno izplačajo iz posebnega proračuna, ki se določi na podlagi pretekle poslovne uspešnosti družbe. Za izplačilo nagrad se tako lahko rezervira določen odstotek letnega dobička preteklega poslovnega leta.
2. Določitev uteži za posamezne ravni uspešnosti: kot podlago za dodelitev variabilnih nagrad managerjem se lahko uporabijo tri ravni uspešnosti: uspešnost družbe kot celote, uspešnost posamezne poslovne enote ali dejavnosti, ki jo vodi manager, in individualna uspešnost. Za vsakega managerja določimo uteži po ravneh uspešnosti glede na njegove pristojnosti in naravo dela. Pri izvršnem direktorju s širokim obsegom nadzora je treba dati večjo težo uspešnosti podjetja kot celote. Za vodjo na nižji hierarhični ravni in z malo interakcijami z drugimi poslovnimi enotami pa je treba dati večjo težo individualni uspešnosti.
3. Usklajenost nagrajevanja s korporativno strategijo in matriko (dvojne) pomembnosti: merjenje in nagrajevanje uspešnosti mora biti usklajeno s strateškimi cilji gospodarske družbe, ti pa morajo  vključevati trajnostne vsebine iz matrike (dvojne) pomembnosti. Med trajnostnimi razvojnimi izzivi so različni vidiki okoljske uspešnosti za večino družb običajno kar glavna skrb. Preprost preizkus primernosti kriterijev za nagrajevanje je, da si zastavimo vprašanje: ali lahko na osnovi kazalcev uspešnosti, za katere je nagrajen manager, sklepamo na strateški cilj, za katerega želimo, da se nanj osredotoči?
4. Kazalci uspešnosti: izberite kazalce uspešnosti, (1) ki so odzivni, tj. da lahko manager nanje neposredno vpliva, in (2) ki jih je mogoče objektivno izmeriti oziroma preveriti. V spodnji razpredelnici so navedeni primeri nefinančnih in finančnih kazalcev okoljske uspešnosti. Nekatere od njih je mogoče meriti na ravni uspešnosti posameznika, če je neposredno odgovoren za okoljske odločitve, druge pa le na ravni poslovne enote ali družbe kot celote.

5. Pogostost meritev: določite, kako pogosto boste merili posamezne kazalce in nagrajevali uspešnost (mesečno, četrtletno, letno).
6. Uteži: uteži določite tudi za vsak posamezen kazalec. Če je na primer 40 % celotne variabilne nagrade za izvršnega direktorja dodeljenih uspešnosti družbe kot celote, ta pa se meri z dvema kazalcema uspešnosti, npr. zmanjšanjem emisij CO2 in prihodki od prodaje recikliranih izdelkov, ima lahko vsak od njiju enako utež (20 %/20 %) ali različno utež (npr. zmanjšanje emisij CO2 – 30 %, prihodki od prodaje recikliranih izdelkov – 10 %).
7. Izračunajte znesek nagrade: višina nagrade je povezana z doseganjem (preseganjem) ciljne vrednosti posameznih kazalcev ter formulo, ki določi, kolikšen znesek se izplača za posamezen dosežek/presežek.

Da bi bil sistem variabilnega nagrajevanja učinkovit, je treba paziti na število kazalcev. V stroki velja pravilo sedem (plus ali minus dve), kar pomeni med pet in (največ) devet kazalci uspešnosti. Na ta način zagotovimo dovolj veliko širino odgovornosti, a hkrati osredotočenost, saj si jih manager lahko zapomni; na ta način preprečimo tudi preobremenjenost z informacijami.

Sistem variabilnega nagrajevanja okoljske odgovornosti in okoljskih dosežkov je treba prenesti tudi na nižje hierarhične ravni (ang. cascading). Ta proces mora biti vključujoč: sodelavci na nižjih hierarhičnih ravneh so pomemben gradnik celovitega sistema okoljskih (trajnostnih) kazalcev za vse zaposlene in z njihovim sodelovanjem bo sistem prepoznan kot pravičnejši. Tovrstne kazalce lahko uporabimo tudi pri presoji/nagrajevanju podizvajalcev in dobaviteljev.

Za več na temo usklajevanja ciljev in nagrajevanja zaposlenih:

Epstein, M. J., & Rejc Buhovac, A. (2014): Making Sustainability Work: Best Practices in Managing and Measuring Corporate Social, Environmental and Economic Impacts. Sheffield: Greenleaf Publishing & San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Kerr, S. (1975): On the Folly of Rewarding A while Hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4).

Simons R. (2000): Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Upper Saddle River: Prentice Hall.